3月3日，“2016（第十四屆）水業(yè)戰(zhàn)略論壇”在北京友誼賓館拉開序幕，看未來撲朔迷離，靠什么一決雌雄？“就是創(chuàng)新與資本，而創(chuàng)新和資本都離不開商業(yè)模式”，E20環(huán)境平臺高級合伙人、E20研究院執(zhí)行院長、創(chuàng)新與商業(yè)模式研究專家王立章在主持對話環(huán)節(jié)時提出。資產(chǎn)作為商業(yè)模式里面重要的角色，商業(yè)模式創(chuàng)新和設計中怎么安排資產(chǎn)這個角色，是主角還是配角，跟其他的角色怎么搭戲，給它什么臺詞，給它什么道具？在企業(yè)大發(fā)展的浪潮中，是實力雄厚的重資產(chǎn)企業(yè)穩(wěn)扎穩(wěn)打，還是靈活的輕資產(chǎn)企業(yè)乘風破浪？

本次論壇特設“重資產(chǎn)模式VS輕資產(chǎn)模式”主題對話，“北控是重資產(chǎn)的公司，去年增長很快，北控還是這樣的發(fā)展趨勢嗎？同樣是一個膜的公司，碧水源為什么一枝獨秀，這里面是技術還是模式？”，對話開篇，王立章拋出了這樣的問題，隨后，他與北京首創(chuàng)集團副總經(jīng)理/北京首創(chuàng)股份有限公司總經(jīng)理劉永政、北控水務集團有限公司執(zhí)行董事/執(zhí)行總裁李力、北京碧水源科技股份有限公司常務副總經(jīng)理董事會秘書何愿平、中法水務投資有限公司執(zhí)行董事范曉軍進行了激烈的思想碰撞。

如何看待重資產(chǎn)與輕資產(chǎn)

劉永政：有沒有資本的能力不是輕重資產(chǎn)的本質

所謂的重資產(chǎn)和輕資產(chǎn)，實際上它的來歷來源于生產(chǎn)制造企業(yè)，生產(chǎn)制造企業(yè)建工廠、投入設備、廠房等等，最后要轉產(chǎn)，這個廠房怎么辦？所以就有重資產(chǎn)、輕資產(chǎn)之分。從環(huán)境產(chǎn)業(yè)來說，在重資產(chǎn)和輕資產(chǎn)按照目前大家的理解來說，實際上是有沒有資金的投資能力，有沒有資本的能力。這個不是輕重資產(chǎn)的本質。也許我們對環(huán)保行業(yè)的理解，更多的能夠跳出環(huán)保產(chǎn)業(yè)，從成熟的企業(yè)來看環(huán)保企業(yè)，從新興的企業(yè)來看環(huán)保企業(yè)，我們看得更清楚。對環(huán)境企業(yè)來說，更多的環(huán)境企業(yè)應該把它理解為資源性的，服務性企業(yè)，如果是服務性企業(yè)，不應該以重資產(chǎn)、輕資產(chǎn)這么劃分。我認為很多企業(yè)都想玩重資產(chǎn)，誰不想玩重資產(chǎn)，重資產(chǎn)意味著在市場上，有整合資源的能力，可以做產(chǎn)業(yè)整合，可以做行業(yè)整合，可以建立自己的行業(yè)內的平臺，甚至按何總說的，跨行業(yè)的平臺。同時重資產(chǎn)公司，也需要很多的外包服務。因為重資產(chǎn)公司不可能做到所有的事情都專業(yè)化，需要很多有專業(yè)能力的公司進行外包服務，所以這就是平臺共生，生態(tài)鏈，重資產(chǎn)公司就沒有有內生輕資產(chǎn)能力嗎？

作為重資產(chǎn)公司來說，我舉兩個例子，運營能力不是輕資產(chǎn)能力嗎？如果我能把一個低質、低效的水廠通過節(jié)能降耗、管理優(yōu)化、工藝優(yōu)化，各方面做的很好，排水達標，成本降低，這也是能力。另外我們做海綿城市，一個海綿城市項目有若干資項，每個子資項都有人做，但是系統(tǒng)集成也需要有人做，這也是輕資產(chǎn)的能力。統(tǒng)領這個項目也是我們對輕重資產(chǎn)的理解實施的。

李力：輕重悖反

我說一下我們對重資產(chǎn)、輕資產(chǎn)的看法，有一個原理-------輕重悖反：重資產(chǎn)看起來重拿起來輕，輕資產(chǎn)看起來輕拿起來重。重資產(chǎn)很輕，是木頭屬性的，假如說不發(fā)展，沒有新項目進來，這種運營沒有問題，但是輕資產(chǎn)不一樣，輕資產(chǎn)一睜眼就要去做工作，要想飄在水上一定要有速度，所有叫輕重背返。要想獲得高回報的收入，一個是壟斷，一個是創(chuàng)新。重資產(chǎn)公司，更有空間改變模式，發(fā)現(xiàn)藍海，形成階段性的壟斷。輕資產(chǎn)公司面臨挑戰(zhàn)，要想獲得更高的利潤，這種創(chuàng)新的挑戰(zhàn)是非常大的。你說你創(chuàng)新，創(chuàng)新到什么程度？你說你手里有利器，利器不管用，必須要有神器甚至是法器，這種狀態(tài)下，才能獲得很高的利潤空間，所以各有優(yōu)缺點。

何愿平：價值做到最大就是最好的公司

從碧水源的角度，對這個行業(yè)，對這個模式，對這方面我們是什么樣的思考？第一，一個企業(yè)，要想在行業(yè)里面站住腳或者做到領先，核心的是思想，思想是不可逾越的，創(chuàng)新和思想是第一位的。企業(yè)要實現(xiàn)創(chuàng)新思想，另外一個重要因素是利益分配機制。這幾天，我們考慮的思路最多的是模式的問題。首先做企業(yè)，要從投資人的眼光來做。投資人的眼光就是輕資產(chǎn)。如果說我們一個項目靠投錢，收益比融資成本低的時候，是用不了資金杠桿的。所以我們就說，如果用投資人的眼光來做這個事情，你肯定選擇輕資產(chǎn)。

另外目前這個行業(yè)，就是一個重資產(chǎn)的行業(yè)，沒有錢是動不得的。

第三個看每一個企業(yè)，你能干什么，有能力干輕資產(chǎn)當然干輕資產(chǎn)了。一百萬噸水比一千萬噸還掙錢，為什么不做一百萬噸呢？世界上的公司做的越小越好。中國最容易解決的是錢的問題，如果這個行業(yè)就差錢和市場，說白了，給國有企業(yè)干，民營企業(yè)沒辦法干，所以最重要的是創(chuàng)新。有能力的人就做輕資產(chǎn)，重資產(chǎn)也是要能力的。

我覺得做環(huán)保要站在一個高度來看，我們做水處理的，你做的水有多干凈，你的良心就有多干凈。我們這個行業(yè)要堅持這個原則，要找到行業(yè)的痛點，要找到機關政府的痛點。做企業(yè)，就是要把價值做好，為大家服務。無論是重資產(chǎn)還是輕資產(chǎn)，價值做的最大，你就是最好的公司。（對輕資產(chǎn)重資產(chǎn)的看法）

做公司不追求大，盲目大是沒有意義的。我們就說做水這個行當，要說產(chǎn)業(yè)鏈，碧水源是最全的，從家庭到各個層面，就跟華為一樣，只要有信號的地方就有華為，我們也一樣。我們碧水源想做的事都秉承一個觀點，我必須創(chuàng)造價值，一個企業(yè)做的好，首先把客戶服務好，然后我們的投資者覺得有價值，這樣就是好企業(yè)。

范曉軍：有效的資產(chǎn)就是好資產(chǎn)

講到輕資產(chǎn)和重資產(chǎn)，我不太愿意用重資產(chǎn)和輕資產(chǎn)講環(huán)保。但是我們想資產(chǎn)一定要有效，要能賺錢，要盈利。中法旗下大部分資產(chǎn)相當不錯，也有一些個別的風險，原因有很多。所謂輕資產(chǎn)這塊，我們也著重發(fā)展。我們有中法的技術平臺，我們總結這么多年的運營經(jīng)驗開發(fā)出來的產(chǎn)品，實際上是水務產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，大家花這么多年經(jīng)營這個資產(chǎn)，積累好多經(jīng)驗，但是這么多經(jīng)驗可以轉化成某種產(chǎn)品和服務，繼續(xù)發(fā)揮效益，把資產(chǎn)效應提高，或者效益也有一個提高。智慧水務這方面，還有管網(wǎng)，資產(chǎn)管理這方面的產(chǎn)品都有，除了給我們自己提供服務以外，我們也向市場提供這方面的服務。蘇伊士已經(jīng)有很多好的經(jīng)驗，尤其是在運營方面，我們希望將來把所謂輕資產(chǎn)的東西帶到中國來，能帶動中國在這個方面的進步。

企業(yè)本身的發(fā)展戰(zhàn)略和未來的商業(yè)模式

劉永政：堅守初心 二次創(chuàng)業(yè)

首創(chuàng)從1999年開始做市場化的水務，現(xiàn)在應該有16、17年的時間了，這16、17年，首創(chuàng)股份在水務市場化事業(yè)當中，積累了一定的經(jīng)驗，打下了一定的基礎，在行業(yè)當中也有自己相對獨特的地位。目前在國家環(huán)保事業(yè)如此蓬勃發(fā)展的情況下，我們在戰(zhàn)略上的定位總體是這么一個想法:堅守初心，二次創(chuàng)業(yè)，激情進取，追求卓越，實現(xiàn)水業(yè)事業(yè)可持續(xù)的發(fā)展。在戰(zhàn)略分解過程中，我們從五個方面考慮：第一是業(yè)務拓展，第二是能力建設，第三是組織變革，第四是機制創(chuàng)新，第五是文化建設。

從業(yè)務拓展來說，一方面要加強原有傳統(tǒng)水務業(yè)務規(guī)模性的擴張，另一方面也要根據(jù)市場的需要，開拓新的水務業(yè)務。

從能力建設方面，第一我們作為傳統(tǒng)的水務企業(yè)，有自己的特點，但同時還要向其他的水務企業(yè)學習，無論從技術、運營各方面都需要進行建設，另一方面還有企業(yè)管理能力建設，因為首創(chuàng)股份跟北控一樣，攤子鋪的很大，作為布局如此廣泛、水廠如此之多的企業(yè)，要形成一個獨特的企業(yè)管理架構，這個管理架構，直接面臨公共事業(yè)，是民生保障的事情，另一方面也是企業(yè)品牌的事情。

組織變革，一方面根據(jù)自身的發(fā)展階段，根據(jù)市場業(yè)務、戰(zhàn)略匹配、管理架構的需要進行組織方面的變革，另一方面，向各種各樣水務以外行業(yè)學習組織經(jīng)驗。

機制創(chuàng)新方面，剛才主持人也談到了，雖然我們和北控都是國有企業(yè)的底子，但跟一些民營企業(yè)在機制方面還是有相當大的差距。所以我們會在規(guī)則允許的范圍內，采用混合所有制和內部創(chuàng)業(yè)的方式，進行機制創(chuàng)新。要把企業(yè)的各種活力推導出來，把組織活力激發(fā)出來。

文化建設是企業(yè)發(fā)展最核心的東西，只有企業(yè)文化建設，才能形成凝聚企業(yè)力量最終的落腳點，也是企業(yè)能夠基業(yè)長青、永續(xù)發(fā)展的重要基石，所以文化建設方面也是我們的著力點。

我想通過這五個維度的戰(zhàn)略實施，最終實現(xiàn)三個增長：第一是競爭型增長，第二個是內生式增長，第三個是共生式增長。

競爭式增長，企業(yè)自身沒有核心競爭能力無法生存，所以我們要保持自己的核心競爭能力，在市場有自己的定位；內生式增長，在競爭當中打鐵還需自身硬，把內功練好；共生型增長，從首創(chuàng)股份來講，不能吃百家飯，不能把所有的產(chǎn)業(yè)鏈做完，我們希望在發(fā)展中，跟更多的企業(yè)合作，我們既想和重資產(chǎn)公司合作，也想跟輕資產(chǎn)公司合作，共生增長是我們行業(yè)企業(yè)下一步要謀求的發(fā)展方向。

李力：有輕有重 以創(chuàng)新求發(fā)展

我說一下企業(yè)戰(zhàn)略路徑中的感受，2013年底的時候，我們當時說怎樣進一步激發(fā)組織活力，進一步加強發(fā)展動力，3年以來發(fā)生了非常大的變化，這個企業(yè)跟原來已經(jīng)完全不一樣了。我從輕資產(chǎn)重資產(chǎn)的角度說一下我們的變化。大家印象中，我們基本上是重資產(chǎn)企業(yè)，錢多，人少，靠錢找人，前些年是這樣的。我們意識到以后還是挺驕傲的，錢多人不一定傻，隨著時代主題的變化，靠錢多不行，現(xiàn)在大家的錢都多，這時候我們的發(fā)生了變化。

你說北控現(xiàn)在是重資產(chǎn)還是輕資產(chǎn)？看企業(yè)的屬性，要從它的4個收入類型判斷，第一個產(chǎn)品性收入，第二服務性收入，即輕資產(chǎn)特質的服務性收入，第三資產(chǎn)性收入，第四資本性收入。

我們受黨教育多年，過去只有服務性收入，拿工資。沒有資產(chǎn)性收入，更不知道投資一個公司原始股，也沒有資本收入?，F(xiàn)在這4個我們都有，重要的是資產(chǎn)性收入，服務性收入也占了很大一塊。，因為我們現(xiàn)在是兩個大部分：水務和水體，經(jīng)過5年的培育，水體逐漸成為我們第二大收入部分。你看我們100多億的收入之中，這4種收入構成結構不太一樣。

所以我們公司由一個純的重資產(chǎn)公司，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)生變化了，我們叫有重有輕，該重則重，該輕則輕。

說到我們的發(fā)展，我覺得偏重資產(chǎn)和偏輕資產(chǎn)的發(fā)展，都有各自的挑戰(zhàn)。

偏重資產(chǎn)方面，要解決好三個問題：第一資產(chǎn)的優(yōu)質化，第二資本的優(yōu)質化，第三整個企業(yè)平臺化程度。

第一資產(chǎn)的優(yōu)質化，拿項目的時候，要讓它良性。我們認為從來沒有天生好的東西，但是拿到以后，你的專業(yè)力量是不是能激發(fā)、嫁接上去，這很關鍵。為什么強調專業(yè)化程度和專業(yè)化水平？我們有一些項目原來收益率一般，經(jīng)過這幾年不斷打造，變成了非常好的項目。我們對利潤管理非常嚴格，對于個別虧損項目，低收入的項目，重點專門督辦，這樣就會使項目趨于良性。我們到蘇伊士學習回來感受到我們賺不到他們通過專業(yè)化賺到的錢。設備重置，人家20年15年重置，20年重置，那是什么概念？這也是我們?yōu)槭裁磸娬{專業(yè)化。重資產(chǎn)項目，資產(chǎn)要優(yōu)質化，這是專業(yè)上的挑戰(zhàn)。

第二資本的優(yōu)質化，能不能長期可持續(xù)地拿到周期又長，成本又低的資金，能不能在表外通過金融創(chuàng)新拿到更多的資金，這很重要。

第三平臺化程度，這是我們最近認識到的，在傅老師和E20啟發(fā)之下，企業(yè)做到一定規(guī)模的時候，有萬有引力，有吸附的作用，要體現(xiàn)馬太效應，關鍵就是看你能不能達到平臺化的程度。我們現(xiàn)在仍然有一些大膽的創(chuàng)新的設想，就是所謂的產(chǎn)業(yè)資本和金融資本結合，目前一些地方已經(jīng)開始實踐。

這三點，前一個資產(chǎn)的優(yōu)質是產(chǎn)業(yè)杠桿，資本的優(yōu)質是資本杠桿，第三是戰(zhàn)略武器。

偏輕一點的資產(chǎn)，面臨兩大挑戰(zhàn)，一個是市場能力，一個是技術水平。

市場能力打造不是那么容易的。我們也經(jīng)常研究碧水源，學習碧水源。碧水源建立全國的網(wǎng)絡，通過合資公司的方式，他們的打法就不是傳統(tǒng)的打法。

市場能力是一方面，還有一個技術水平。有一些企業(yè)不服氣，說我企業(yè)過硬，實際上客戶覺得你技術水平高，才是真的高，這是客戶體現(xiàn)。第二技術行不行，必須在所謂極端情況來看，比如說華為手機跟蘋果手機怎么PK？華為說到零下40度，在極地還能用，蘋果不行了，開不了機了。從這點切入，在極端情況下的好技術才是真正的好技術。我覺得技術對偏重資產(chǎn)和偏輕資產(chǎn)都是很重要的。

何愿平：創(chuàng)新、創(chuàng)新還是創(chuàng)新

我覺得企業(yè)一定要有創(chuàng)造價值的能力，無論你跟別人合作，或者做什么，必須要創(chuàng)造價值，另外要分享價值。碧水源這幾年一直堅持這個原則。在這個行業(yè)里面我們要建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，我們希望跟北控、首創(chuàng)合作。其實碧水源也有一個平臺，云南水務我是第二大股東、武漢控股我是第二大股東，我們希望將來有更多類似的合作，碧水源的思路是技術植入和資本植入，我們跟別人合作關鍵的基礎是人和。

在中國，特別是好多民營企業(yè)，除了創(chuàng)新創(chuàng)新還是創(chuàng)新，你沒有資本跟別人做重資產(chǎn)，跟重資產(chǎn)企業(yè)相比，我也有我的優(yōu)勢，第一是創(chuàng)新的優(yōu)勢，第二是機制上的優(yōu)勢，沒有好的機制也沒辦法更好地創(chuàng)新。包括武漢控股和云南水務，我們都是把機制搞活了以后，再把創(chuàng)新連在一起，我們希望跟很多人合作，就跟統(tǒng)戰(zhàn)部一樣，我們希望跟人民統(tǒng)一戰(zhàn)線，跟人們分享利益，我們跟大家一起。這就是我們的想法。

范曉軍：適應市場變化才能生存

到目前為止，不包括北控水務在香港上市回來再投資，蘇伊士是真正有外國背景的公司，我們對中國市場還是有信心的。蘇伊士集團現(xiàn)在在中國有兩個平臺，第一個就是中法水務，中法水務在中國市場已經(jīng)好多年了，目前我們在國內有30多家企業(yè)。

講到公司戰(zhàn)略的話，中法水務的戰(zhàn)略就是我們只能做高端客戶。在中國我們還是以項目為基礎，穩(wěn)步找一些好的客戶，找一些高端客戶；中法在全國有很多分布，京滬線企業(yè)都不錯，重慶也很好，因為它是一個新興的地方，政府也比較開明，其他地方感覺稍微困難一些，這是地理區(qū)域上我們有一個傾向性；再一個要看政府合作伙伴有沒有契約精神，支付能力是不是強？我們做項目一定要找好的合作伙伴，跟資本平臺不一樣。將來大家聽到中法水務名字不會太多了，蘇伊士也在整合，將來就是蘇伊士了。

蘇伊士第二個平臺就是重慶德潤的平臺，以中法目前的狀況來講，不可能像首創(chuàng)、北控、碧水源這樣有大規(guī)模資產(chǎn)，不管是輕資產(chǎn)還是重資產(chǎn)，我們都做不到，這個舞臺外資不是主要的公司?，F(xiàn)在依托德潤這個平臺，就可能追上或者超過前面3位的夢想，這就是蘇伊士在中國的布局。我覺得這個走的非常對，因為必須適應市場的變化，才能在這個市場生存下來。

對話接近尾聲，王立章作了總結，他說：“四位嘉賓帶來了很精彩的分享，輕資產(chǎn)和重資產(chǎn)，應該不是你是你，我是我的問題，應該是怎么樣混合搭配，怎么樣組合的問題”，成功的模式不可模仿，因為你不知道它背后的邏輯，所以要主動創(chuàng)新，才能夠有自己內生的能力，再去外接資本，才有一個迅速擴張的能力，王立章在最后表示。

編輯：成苗苗