30年海外基建老兵口述：海外項目防坑指南

1、海外項目的認(rèn)知偏差與代價

2、游戲規(guī)則變了

3、代理局限與資金風(fēng)險

4、被忽視的“護(hù)身符”

5、親歷項目資金鏈斷裂的無奈應(yīng)對

6、央企的角色與挑戰(zhàn)

7、采購困局

8、技術(shù)文檔的競爭力差距

9、政治生態(tài)的風(fēng)險識別與關(guān)鍵節(jié)點

10、競爭格局的深刻變遷

11、高標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)實的鴻溝

12、看好公共設(shè)施類項目

結(jié)語：老兵諫言

Z是一位在海外工作30年的基建老兵，他曾服務(wù)于數(shù)家央企、國企，足跡踏遍東南亞和非洲多個國家，參與過不同國家的十幾個水電、自來水廠、污水處理廠項目。

他見證了中企出海的三代變遷：從援建到工程承包再到市場化競爭，在海外市場與其他國際承包商同臺競技，他看見過萬丈高樓平地起，也見識過中企海外工程的“缺氧時刻”。

以下為他的講述。

01海外項目的認(rèn)知偏差與代價

我九十年代就開始在國外工作，在東南亞和非洲的許多國家呆過很多年，基本上這些年很少在國內(nèi)。

咱們國家最早主要是做房建項目、水利項目，也有一些自來水廠項目。這些早期的項目，都是從單純的援助，逐漸走到工程承包。

有的項目做得比較好，也有項目不是特別理想。

基礎(chǔ)設(shè)施項目，路橋水利這些，有前期固定資產(chǎn)重投資的問題，還有技術(shù)含量的問題。公共設(shè)施這些項目，供排水和電力項目能賺多一點，因為其技術(shù)含量相對于房建項目和基礎(chǔ)設(shè)施項目也更高一些，你就可以把一部分競爭者給篩選下去。

說句不好聽的話，你現(xiàn)在蓋個樓房，咱村里的施工隊都能蓋，技術(shù)含量是相對比較低的。但是你要建個變電站、污水處理廠，那村里的施工隊可都不行了，因為有科技含量。如果做基礎(chǔ)設(shè)施的路橋，村里可能也不一定行，因為這些工程規(guī)模太大了。

要說個人經(jīng)驗，我感覺哪怕我做了30年海外工作，搞了十幾個項目，相對于海外承包工程的整體來說，也是不夠的，我的經(jīng)驗依然是有限的、片面的。

大家需要警惕的是，別認(rèn)為在國內(nèi)做得很好，到國外就能做得輕輕松松。國內(nèi)外在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、招投標(biāo)流程、合同模式、業(yè)主期望、法律法規(guī)、文化習(xí)俗、社會環(huán)境和勞動力市場等方面存在根本性差異。

不管是污水處理廠還是自來水廠，在國外完全不一樣。許多公司管理層未能充分重視這些差異，這往往導(dǎo)致項目執(zhí)行困難重重。

我經(jīng)歷過水廠項目建設(shè)，還包括管網(wǎng)工程。無論是供水還是排水，完善的管網(wǎng)系統(tǒng)都是連接用戶的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。然而，不同國家，甚至同一國家的不同項目、不同業(yè)主，對于管網(wǎng)鋪設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)、要求和解決方案都可能大相徑庭。

一個常見的誤區(qū)是，部分公司領(lǐng)導(dǎo)對海外市場的特殊性缺乏認(rèn)知。他們可能認(rèn)為，一個在國內(nèi)只需三五人團(tuán)隊就能搞定的項目，在國外同樣可以輕松應(yīng)對。但現(xiàn)實情況是，在海外，同等規(guī)模的項目，其復(fù)雜性和所需投入的資源遠(yuǎn)超國內(nèi)想象，絕非三五人之力可以駕馭。

02游戲規(guī)則變了

海外項目的招投標(biāo)形式與國內(nèi)截然不同，具體要求更是千差萬別。

比如20年前的一個項目，讓我印象很深：我們動用了國內(nèi)頂級的市政設(shè)計院參與，但在執(zhí)行過程中卻遭遇了重重困難。問題根源在于項目所在國直接采用了英國標(biāo)準(zhǔn)。這導(dǎo)致了全方位的“水土不服”——建模思路不同、使用軟件不同、規(guī)范要求不同。我們在國內(nèi)積累的基本常識和慣用做法，在這個項目上幾乎全軍覆沒，不僅造成了巨大的資金浪費，也嚴(yán)重延誤了工期。

這種不熟悉當(dāng)?shù)厥袌鲆?guī)則的教訓(xùn)是深刻的。在大部分國家，尤其是英聯(lián)邦國家，招標(biāo)合同普遍要求采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC，菲迪克)合同條款。此外，勞動定額與費用定額的計算方式也與國內(nèi)存在顯著差異，需要格外注意。

合同執(zhí)行的嚴(yán)格性也是關(guān)鍵差異點。在國內(nèi)，投標(biāo)文件與實際執(zhí)行有時存在“兩張皮”的現(xiàn)象。但在海外，合同條款就是鐵律。投標(biāo)文件里約定的內(nèi)容，比如施工方案、施工計劃、管理人員的配置數(shù)量、機(jī)械設(shè)備的型號規(guī)格等細(xì)節(jié)，都必須嚴(yán)格兌現(xiàn)，幾乎沒有變通的余地。

項目落地前的準(zhǔn)備工作同樣至關(guān)重要。以建設(shè)供水或污水管網(wǎng)項目為例，它本身是一個線性工程，但配套的征地拆遷、路權(quán)使用、公共交通導(dǎo)流、公眾告知、管網(wǎng)鋪設(shè)、項目安全警示等卻涉及廣闊的區(qū)域，甚至需要進(jìn)入居民家中進(jìn)行入戶連接。

在國內(nèi)，類似工程可能只需小范圍、短時間的公告即可推進(jìn)。但在海外，面對不同的國情、法律體系、政策環(huán)境，特別是私有財產(chǎn)制度，這些問題會變得異常復(fù)雜，需要投入大量精力進(jìn)行前期調(diào)研和溝通協(xié)調(diào)。

03代理局限與資金風(fēng)險

當(dāng)?shù)卮淼慕巧残枰硇钥创ｋm然項目有時會借助當(dāng)?shù)卮?，但他們主要發(fā)揮居間信息傳遞的作用，既無法深度參與項目實施，也難以對結(jié)果負(fù)責(zé)。過分依賴代理存在風(fēng)險，有時他們提供的信息甚至存在偏差或不可靠。因此，對于中介或代理提供的信息，務(wù)必保持審慎，多方驗證，避免因輕信而造成損失。需要有甄別能力。

疫情之后，海外項目的風(fēng)險因素進(jìn)一步增加。我們在非洲某國的一個大型環(huán)保項目就曾遭遇困境。該項目由某國際金融組織提供資金，但資金撥付給當(dāng)?shù)卣?，疑似被政府挪用于其他疫情相關(guān)支出，導(dǎo)致我們的項目因資金鏈斷裂而停滯。這是一個包含污水處理廠、管網(wǎng)、路面修復(fù)等的綜合性環(huán)保項目。國際金融組織資金實力雄厚，但資金最終未能落實到項目本身。

這個案例再次印證了資金落實永遠(yuǎn)是項目成敗的核心問題。如同國內(nèi)建筑行業(yè)常見的拖欠現(xiàn)象，海外項目同樣面臨嚴(yán)峻的資金風(fēng)險。

在決定投入資源參與投標(biāo)前，必須深入核查：該項目是否已正式列入政府規(guī)劃文件及財政預(yù)算?資金是否真正到位?是否有世界銀行、亞洲基礎(chǔ)設(shè)施投資銀行、中國進(jìn)出口銀行、日本國際協(xié)力機(jī)構(gòu)、日本國際協(xié)力銀行、阿拉伯基金、科威特基金等國際金融機(jī)構(gòu)的實質(zhì)性支持或貸款保障?

只有在確認(rèn)資金風(fēng)險可控后，才值得投入人力物力進(jìn)行投標(biāo)和后續(xù)工作。否則，千里迢迢奔赴海外，耗費巨大成本完成投標(biāo)，最終卻被告知項目因資金問題取消，這樣的損失是難以承受的。

04被忽視的“護(hù)身符”

即使前期確認(rèn)了項目信息，項目啟動階段仍需謹(jǐn)慎。國際工程廣泛采用的菲迪克合同條款中，其實包含了對承包商的保護(hù)機(jī)制。例如，特定版本的FIDIC條款明確規(guī)定，承包商有權(quán)在開工時要求業(yè)主提供項目全部資金來源的詳細(xì)信息。此外，合同條款也通常賦予承包商在業(yè)主嚴(yán)重拖欠工程款時終止合同的權(quán)利。

現(xiàn)實情況卻令人擔(dān)憂。許多中資企業(yè)在合同執(zhí)行中未能充分重視或有效爭取這些關(guān)鍵條款。這使得企業(yè)在海外項目中承受巨大的資金墊付壓力，一旦業(yè)主支付出現(xiàn)問題，承包商缺乏有力的合同武器進(jìn)行反制，利益極易受損。

05親歷項目資金鏈斷裂的無奈應(yīng)對

我曾負(fù)責(zé)一個污水處理廠項目，業(yè)主方資金來源于某國際金融機(jī)構(gòu)的貸款協(xié)議。雖然知道貸款存在，但我們作為承包商并不是很清楚貸款的具體金額和支付條件。項目執(zhí)行過程中，成本嚴(yán)重超支。面對困境，我們只能采取被動策略：放緩施工進(jìn)度，同時不斷敦促業(yè)主落實后續(xù)資金，待資金到位后再恢復(fù)建設(shè)。

具體項目我不方便說。但可以設(shè)想一下這種情形：貸款總額為5000萬美元，當(dāng)工程進(jìn)度已達(dá)4500萬美元（對應(yīng)價值）時，我們發(fā)現(xiàn)完成整個項目實際需要6000萬美元，存在1000萬美元的資金缺口。此時，作為承包商必須立即與業(yè)主澄清，要求其確認(rèn)并解決這1000萬美元的資金來源（可能涉及施工成本增加、合同約定的調(diào)價、以及合理的索賠）。

項目推進(jìn)只能基于業(yè)主的實際支付能力進(jìn)行，否則后續(xù)必然陷入無休止的扯皮和更大的風(fēng)險之中。

通過這個案例我想說的是：項目執(zhí)行只是手段，確保盈利才是根本目標(biāo)。遺憾的是，許多中資企業(yè)在“走出去”過程中，對利潤目標(biāo)的清晰界定和風(fēng)險管控仍顯不足，目標(biāo)與手段本末倒置。

06央企的角色與挑戰(zhàn)

另一個值得關(guān)注的現(xiàn)象是項目執(zhí)行主體的專業(yè)性問題。

過去，許多大型央企（如XXX、XX等）并非傳統(tǒng)的水務(wù)環(huán)保領(lǐng)域?qū)I(yè)承包商。國內(nèi)的自來水項目多由地市級自來水公司承擔(dān)，污水等環(huán)保項目則由專業(yè)環(huán)保公司實施。然而，憑借其強大的海外網(wǎng)絡(luò)、品牌影響力和資源獲取能力，這些央企往往能在國際市場上中標(biāo)此類專業(yè)項目。

中標(biāo)后，央企通常并非親力親為，而是將項目分包或委托給國內(nèi)的專業(yè)自來水公司、市政設(shè)計院或環(huán)保公司來具體執(zhí)行。這是我親身經(jīng)歷的模式。

例如，我參與的一個項目——東南亞某國水廠項目，中標(biāo)方并無直接經(jīng)驗，最終是引入國內(nèi)一家專業(yè)自來水公司合作才得以完成。

如今，雖然部分大型央企已設(shè)立了專門的環(huán)?；蛩畡?wù)部門，但在具體項目執(zhí)行層面，“央企出品牌與平臺，專業(yè)公司出技術(shù)與人力” 的合作模式依然普遍。這種模式有其優(yōu)勢（整合資源），但也帶來了顯著的挑戰(zhàn)：

一是利益分配矛盾：作為總包方的央企與作為分包方的專業(yè)公司，其核心訴求（如利潤率、風(fēng)險承擔(dān)、管理費比例）可能存在差異，導(dǎo)致合作中的摩擦。

二是協(xié)調(diào)難題：雙方管理體系、工作流程、溝通方式不同，在項目執(zhí)行過程中容易產(chǎn)生協(xié)調(diào)不暢、效率降低的問題。

讓我用一個真實案例來說明問題。

某企業(yè)中標(biāo)了一個海外環(huán)保項目后，整合資源進(jìn)行實施：委托設(shè)計院負(fù)責(zé)設(shè)計，再交由專業(yè)施工企業(yè)負(fù)責(zé)建設(shè)。然而，當(dāng)設(shè)計圖紙交付后，施工方卻強烈不滿：設(shè)計方案過于保守，如果嚴(yán)格按照圖紙施工，施工企業(yè)將大概率出現(xiàn)虧損情況。。

這里暴露了一個根本性問題：設(shè)計方的立場定位錯誤。在海外EPC（設(shè)計-采購-施工）總承包模式下，設(shè)計院是承包商團(tuán)隊的一部分，其目標(biāo)應(yīng)與總包方（即該企業(yè)）一致——在滿足合同和技術(shù)規(guī)范的前提下，優(yōu)化設(shè)計以實現(xiàn)項目的經(jīng)濟(jì)性和可施工性?？墒窃S多設(shè)計院仍固守國內(nèi)習(xí)慣，將自己視為業(yè)主（甲方）聘請的獨立第三方，導(dǎo)致設(shè)計方案常常缺乏成本意識和施工便利性考量。

此外，設(shè)計方案本身的可施工性也常受詬病。部分設(shè)計人員，尤其是缺乏現(xiàn)場經(jīng)驗的年輕工程師，可能設(shè)計出在現(xiàn)場難以實現(xiàn)甚至無法實施的方案。這類“紙上談兵”的設(shè)計，迫使施工方耗費大量時間與設(shè)計方反復(fù)溝通修改，嚴(yán)重拖累項目進(jìn)度，并造成成本增加。

更加值得關(guān)注的是，國內(nèi)聘請的設(shè)計方還存在不熟悉當(dāng)?shù)鼗蛴?歐洲標(biāo)準(zhǔn)的問題（BS或EN BS），設(shè)計計算書及設(shè)計圖紙往往不能順利獲得工程師的批準(zhǔn)。

此外，語言也是一個問題，可能導(dǎo)致無法順利與業(yè)主或工程師進(jìn)行有效的技術(shù)交流和溝通。

07采購困局

設(shè)計與施工的矛盾之外，用于永久性工程的設(shè)備采購環(huán)節(jié)同樣面臨挑戰(zhàn)，核心在于設(shè)備品牌的選擇與認(rèn)可度。

大型央企通常擁有戰(zhàn)略合作的國內(nèi)設(shè)備廠商（部分可能參股），而專業(yè)環(huán)保公司也有其長期合作的供應(yīng)商體系。當(dāng)兩者不一致時，沖突在所難免。

在我擔(dān)任某海外環(huán)保項目經(jīng)理并主管實施時，就遇到了這個難題。為了確保項目順利推進(jìn)和長期可靠運行，我制定了明確的設(shè)備選型原則：

關(guān)鍵電氣設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化、國際化：對于高壓柜、低壓柜、變壓器、電容柜、配電盤、PLC儀表柜等所有電氣設(shè)備，一律選用國際知名品牌（如西門子、施耐德、GE、ABB）在國內(nèi)的合資工廠產(chǎn)品。

盡管國內(nèi)有許繼電氣、上海電氣等優(yōu)秀企業(yè)，但在國際項目中，品牌認(rèn)知度和信任度是硬門檻。業(yè)主和國際咨詢工程師對ABB、西門子等品牌的技術(shù)實力、產(chǎn)品質(zhì)量和全球服務(wù)體系有高度認(rèn)可，無需額外解釋。另外，一些國外業(yè)主的技術(shù)人員培訓(xùn)及零配件準(zhǔn)備，也是國際知名品牌提供的，他們相對熟悉而且長期合作。而國內(nèi)品牌，無論其實際質(zhì)量如何，往往因缺乏國際知名度而難以獲得信任。

工藝機(jī)械設(shè)備則優(yōu)先選用歐美品牌： 對于水泵等核心工藝設(shè)備，優(yōu)先選用歐美知名品牌。

這并非否定國產(chǎn)設(shè)備的質(zhì)量，而是基于項目全生命周期的考量。水務(wù)、環(huán)保項目不同于普通房建或道路工程，其作為關(guān)鍵公共設(shè)施，一旦因設(shè)備故障導(dǎo)致供水中斷或污水外溢，將引發(fā)嚴(yán)重的社會影響。項目完工后通常還有1-2年的運維期，設(shè)備可靠性至關(guān)重要。選擇經(jīng)過國際市場長期檢驗的歐美品牌，能最大程度降低此類風(fēng)險。

08技術(shù)文檔的競爭力差距

根據(jù)這么多年參與項目的經(jīng)驗，我覺得國產(chǎn)設(shè)備與國際品牌的差距，有時不僅在于產(chǎn)品本身，更在于技術(shù)文檔的專業(yè)性和完整性。

許多國產(chǎn)設(shè)備的說明書，充斥著公司簡介、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷和獲獎信息，對產(chǎn)品性能參數(shù)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品認(rèn)證、安裝指南、維護(hù)要點的描述卻語焉不詳，甚至混亂不清。

反觀國際品牌，以圣戈班旗下穆松橋（PAM)的球墨鑄鐵管產(chǎn)品為例，其技術(shù)手冊厚達(dá)四五百頁，內(nèi)容從原材料開采、冶煉工藝講起，直至成品性能、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品認(rèn)證、安裝規(guī)范、維護(hù)保養(yǎng)，事無巨細(xì)，邏輯嚴(yán)謹(jǐn)。這種詳盡、專業(yè)的技術(shù)文檔，本身就是建立客戶信任、體現(xiàn)品牌實力的有力工具，也是國內(nèi)供應(yīng)商亟待提升的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

我們必須正視一個現(xiàn)實：國內(nèi)企業(yè)在技術(shù)文檔的規(guī)范化和專業(yè)性上，與國際標(biāo)準(zhǔn)仍存在顯著差距，提升意識、積極學(xué)習(xí)刻不容緩。即使暫時無法做到像國際巨頭那樣提供動輒數(shù)百頁的詳盡手冊（如穆松橋案例），也應(yīng)至少確保核心信息清晰、規(guī)范、可信。

我建議我們的設(shè)備廠商盡量做到以下三點。

聚焦產(chǎn)品本身：明確說明產(chǎn)品是什么、關(guān)鍵性能參數(shù)、符合哪些國際標(biāo)準(zhǔn)（如歐標(biāo) EN、ISO 系列等）。

突出認(rèn)證背書：清晰展示由國際公認(rèn)的獨立第三方機(jī)構(gòu)（如 SGS、BSI、BV、TüV 等） 出具的認(rèn)證證書。

提供實用指南：必須包含詳實的安裝手冊、操作手冊和維護(hù)手冊，確保用戶能正確安裝、使用和保養(yǎng)設(shè)備。

遺憾的是，許多國產(chǎn)設(shè)備的宣傳資料往往本末倒置。薄薄幾頁紙，充斥著“五一勞動獎狀”、“明星企業(yè)”、“領(lǐng)導(dǎo)視察”等與產(chǎn)品性能和可靠性無關(guān)的內(nèi)容。這些信息對于海外業(yè)主和工程師而言毫無價值。他們只關(guān)心核心問題：你的產(chǎn)品是否符合標(biāo)準(zhǔn)？是否有權(quán)威認(rèn)證？技術(shù)文檔是否清晰可用？

這并非否定國產(chǎn)設(shè)備的質(zhì)量。許多國產(chǎn)產(chǎn)品本身是優(yōu)秀的，但常常因為技術(shù)文檔不專業(yè)、不規(guī)范、缺乏關(guān)鍵信息而無法通過國際項目審核，導(dǎo)致“報不上去”或“報上去不批準(zhǔn)”，錯失良機(jī)。

我曾親身經(jīng)歷一個案例：一家國內(nèi)柴油發(fā)電機(jī)廠家，其工廠甚至為國際知名品牌代工(OEM)，硬件條件過硬，其提供的技術(shù)文件卻完全不符合國際要求。最終，我們不得不親自介入，幫助其重新編寫文檔——聚焦于核心：發(fā)電機(jī)功率、關(guān)鍵材料、符合的標(biāo)準(zhǔn)、獲得的認(rèn)證（明確列出認(rèn)證機(jī)構(gòu)如 SGS/BSI/BV）。這才是國際市場認(rèn)可的語言。

09政治生態(tài)的風(fēng)險識別與關(guān)鍵節(jié)點

在海外開展項目，深入理解目標(biāo)國的政治體系、政黨輪替和政策連續(xù)性至關(guān)重要。國別風(fēng)險往往隱藏于此。

要注意高層政治風(fēng)向多變，國家間關(guān)系可能因領(lǐng)導(dǎo)人更迭而劇變。某國可能前一屆政府對中國企業(yè)極為友好，換了一位總統(tǒng)或總理后，態(tài)度急轉(zhuǎn)直下。這種政策連續(xù)性差的風(fēng)險需要高度警惕。

例如，某國際金融組織近期在某國支持了一個25萬噸級的水廠項目。然而，考慮到該國當(dāng)前較高的國別風(fēng)險（政治、安全等），我們最終選擇了不參與。

不過，我認(rèn)為執(zhí)行層也非常關(guān)鍵。項目落地的成敗，往往不取決于總統(tǒng)、總理或部長級別簽署的宏大協(xié)議，而在于具體執(zhí)行的廳局級、司局級官員乃至處長。他們是項目的實際操盤手。高層簽署的協(xié)議，最終需要這些中層官員來落實細(xì)節(jié)、審批文件、協(xié)調(diào)資源。

“閻王好見，小鬼難纏”，即使高層推動，如果具體經(jīng)辦官員缺乏意愿或設(shè)置障礙，項目將寸步難行。反之，若能得到他們的理解和支持，即使遇到困難，他們也能找到辦法推進(jìn)。

10競爭格局的深刻變遷

我的海外工程生涯始于1990年，最早參與的是歐洲經(jīng)濟(jì)共同體（European Economic Community, EEC，歐盟前身）框架下的項目。那個年代，我們走出去主要從事房建工程。

回顧這三十多年的歷程，一個強烈的感受是：國際工程承包市場的競爭環(huán)境正變得日益嚴(yán)峻。

首先是技術(shù)門檻提升，項目從“能做”變成“做好”。

比如，某個海外污水處理廠項目，不僅要求處理污水，還要求對產(chǎn)生的污泥進(jìn)行資源化利用。中資公司能夠處理污水、污泥并產(chǎn)生沼氣，但傳統(tǒng)的做法往往是對沼氣簡單點燃焚燒。然而，業(yè)主方提出了更高要求：必須將沼氣回收用于發(fā)電，并滿足廠區(qū)60%以上的自用電需求。這一技術(shù)要求超出了當(dāng)時我們中資企業(yè)的普遍技術(shù)能力范圍，最終被德國西門子等擁有先進(jìn)能源回收技術(shù)的國際公司所承接。

這個例子凸顯了國際市場的趨勢：技術(shù)門檻正在不斷提高。在低端或技術(shù)要求不高的領(lǐng)域（如某些發(fā)展中國家簡易的沉淀池式污水處理廠或供水設(shè)施），我們雖然逐步進(jìn)入，但當(dāng)?shù)乇就凉疽苍趯W(xué)習(xí)成長，競爭日趨激烈。而在涉及資源循環(huán)利用、高端自動化、能源效率優(yōu)化等更具技術(shù)含量的環(huán)節(jié)，我們的競爭力仍有待加強。

11高標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)實的鴻溝

世界銀行等國際金融機(jī)構(gòu)支持的項目，無論在哪個國家實施，都要求遵循極高的技術(shù)和管理標(biāo)準(zhǔn)。但是，這些高標(biāo)準(zhǔn)往往與項目所在國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、技術(shù)消化能力和運維管理基礎(chǔ)存在嚴(yán)重脫節(jié)。

例如，一個世行貸款的水處理項目設(shè)計為全廠高度自動化，理論上每班僅需四五名具備高中以上文化水平的操作員即可運行。

但現(xiàn)實情況是：當(dāng)?shù)仉y以找到足夠數(shù)量具備相應(yīng)文化水平和技能的操作人員，并且，當(dāng)?shù)卣蟀才胚h(yuǎn)超實際需要的雇員（10-20人），以解決就業(yè)或滿足其他訴求（比如腐敗），導(dǎo)致項目運行效率低下、成本激增。

我們按照高標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)的項目（如擁有先進(jìn)的自控系統(tǒng)），在移交當(dāng)?shù)貥I(yè)主后，常因缺乏專業(yè)維護(hù)能力和管理經(jīng)驗而迅速癱瘓。我曾形象地比喻：這如同“叫花子戴勞力士”——外表光鮮（世行拿它來做宣傳），但內(nèi)在難以維系。

我們曾執(zhí)行的一個世行項目，盡管工程本身質(zhì)量過硬，卻因上述種種原因最終虧損數(shù)十萬美元。更令人痛心的是，許多這類高標(biāo)準(zhǔn)項目在移交后短短兩三年內(nèi)便陷入荒廢，設(shè)備損壞，系統(tǒng)停擺。這導(dǎo)致了一個無奈的循環(huán)：幾年前新建的項目，如今又不得不面臨更新改造的需求，甚至需要重新招標(biāo)。

12看好公共設(shè)施類項目

我的項目經(jīng)驗覆蓋了給排水行業(yè)。近年來，市場出現(xiàn)新趨勢：除了新建項目，更新改造項目的需求也在增長。這往往源于一些國家經(jīng)濟(jì)形勢承壓，新建大型項目資金壓力過大，而改造現(xiàn)有設(shè)施的投資規(guī)模相對較小，更易啟動。

另一個普遍現(xiàn)象是：一些地方政府有強烈的建設(shè)意愿（追求政績），但缺乏配套資金，因此要求施工承包商墊資或提供融資。這對于資金雄厚、融資渠道多元的大型央企而言，可能是一個機(jī)會，但也面臨復(fù)雜的內(nèi)部審批流程和風(fēng)險評估。對于民營企業(yè)，則往往受限于自身資金實力和融資能力，難以承接此類項目。

你要說市場機(jī)會，基于多年的行業(yè)觀察和實踐，我與業(yè)內(nèi)同仁普遍認(rèn)為，發(fā)電項目（涵蓋新能源與傳統(tǒng)能源）、供水、污水處理以及收費公路等類型的海外基建項目，依然具備顯著優(yōu)勢和良好前景。我們持續(xù)看好這類項目，主要基于以下考量：

公共屬性與剛性需求：這些項目服務(wù)于社會運行的基礎(chǔ)需求（電力、供水、排污、交通），屬于不可或缺的公共設(shè)施，市場需求穩(wěn)定且抗周期性較強。

現(xiàn)金流可預(yù)測性高：項目收入通常來源于政府付費（如污水處理服務(wù)費）或用戶直接付費（如水費、電費、過路費），現(xiàn)金流相對穩(wěn)定且可預(yù)測，降低了市場銷售風(fēng)險。

運營復(fù)雜度相對較低：相較于化肥廠、煉油廠（涉及復(fù)雜生產(chǎn)工藝、原材料采購與產(chǎn)成品銷售）甚至學(xué)校項目（涉及教育體系、課程管理等非工程因素），公共設(shè)施類項目的核心在于設(shè)施的建設(shè)與穩(wěn)定運營，其商業(yè)模式和運營管理相對清晰、直接。

我近期正在參與推進(jìn)的一個非洲國家污水處理廠及泵站項目，就是一個典型的案例。該項目規(guī)模約五六千萬美元，采用BOT（建設(shè)-運營-移交）模式。

該項目的運作流程體現(xiàn)了較好的規(guī)范性：

政府主導(dǎo)與坦誠態(tài)度，當(dāng)?shù)卣鞔_自身財政壓力較大、負(fù)債較高，無力承擔(dān)新建項目的全部投資，因此主動選擇BOT模式引入社會資本。

前期工作專業(yè)，政府聘請了南非的專業(yè)咨詢公司進(jìn)行全面的可行性研究，涵蓋了技術(shù)方案、財務(wù)模型、法律框架（包括特許經(jīng)營期限設(shè)定）以及風(fēng)險分配等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

在可研完成后，政府進(jìn)行了市場意向摸底，了解潛在投資者的興趣，為后續(xù)的公開、透明招標(biāo)奠定了基礎(chǔ)。

所以即使在財政緊張的非洲國家，也存在具備契約精神、愿意遵循國際慣例、通過專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)規(guī)范運作項目的政府合作伙伴。此類相對“靠譜”的政府行為，為采用BOT等模式參與公共設(shè)施投資提供了可行路徑和一定的風(fēng)險保障。

結(jié)語：老兵諫言

“海外三十年，有我最深的敬畏：國內(nèi)經(jīng)驗歸零、注意內(nèi)外有別、產(chǎn)品質(zhì)量要過硬、技術(shù)文件要接軌、現(xiàn)金流是氧氣瓶。希望我們的各項技術(shù)繼續(xù)突破，別讓中國建造，止步于低端內(nèi)卷的最后一公里?！保ㄗⅲ罕疚恼掌鶃碜允茉L者）

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編輯：李丹