近日，正和島發(fā)布了一篇《一家公司開始“內(nèi)卷”的跡象》的文章，作者是張麗俊。E20環(huán)境平臺執(zhí)行合伙人、E20研究院執(zhí)行院長、湖南大學兼職教授薛濤對本文發(fā)表了自己的看法：

冗余效應產(chǎn)生大量浪費，如果管理層不能及時發(fā)現(xiàn)并予以清理，冗余效應可能會使一家優(yōu)秀企業(yè)變得平庸，甚至最終拖垮企業(yè)。

作者五個陷阱少寫了一個，我補充一點吧，最終整體評估一個企業(yè)的健康與否，還是看是否堅持做到了效率為王，進入不效率的狀態(tài)，可能是外部進入自己核心競爭力不足差異化優(yōu)勢不明顯而導致不效率的細分市場或這個市場的錯誤的商業(yè)模式，也可能是前述的內(nèi)部的效率下降。利潤率是標稱效率的一個較好的指針，投入產(chǎn)出比是一把手隨時計量的一個算盤。

附：

一家公司開始“內(nèi)卷”的跡象

一.一個商業(yè)的“微進化”時代

在古老的非洲大草原上，每天早上，當新一輪的太陽冉冉升起，金色的曙光照在一只獅子身上時，獅子醒來了，它抖了抖身上的毛，望著太陽對自己說：“今天我要不停地跑，追上跑得最慢的羚羊，把他吃掉。”

在同一時候，一只羚羊醒來了，它望著升起的太陽對自己說：“今天我要不停的跑，成為跑得最快的羚羊，只有這樣，才不會落在后面，讓獅子吃掉?！?/span>

幾千年的循環(huán)后，獅子越來越強壯，羚羊跑得也原來越快。

這個故事像極了2020年的商業(yè)世界。因為疫情和國際環(huán)境，不少企業(yè)經(jīng)歷了一輪又一輪的風雨。一些企業(yè)被迫砍掉一些業(yè)務，一些企業(yè)開始轉(zhuǎn)型，甚至一些企業(yè)倒下了……

很多人說疫情是“黑天鵝”，這個觀點可能并不盡然。“黑天鵝”是指難以預測的不尋常事件，但如果放長遠了周期，新世紀以來，2000年之后有亞洲金融危機，2008年有世界金融危機，2010年后移動互聯(lián)網(wǎng)對整個商業(yè)世界降維打擊，2016年開始中美貿(mào)易沖突，2020年新冠疫情……

一輪一輪不確定性的“黑天鵝”，不就像那每天醒來的一只只雄獅嗎？

生物學上有一句著名的話：“變化不一定都能帶來進化，但所有進化都始于變化。”所以，能夠活下來的企業(yè)，都是在一輪又一輪的變化之后，開始的進化。

而隨著不斷迭代，不斷試錯，當下的商業(yè)世界再也不是大幅改變的“宏進化”，而是不斷調(diào)整的“微進化”。

可以說，當下是一個商業(yè)的“微進化”時代。

就像這次疫情帶來的啟示，外界變化改變了生存環(huán)境，但很多時候“堡壘是從內(nèi)部攻破的”，那些艱難的企業(yè)，往往是自身內(nèi)部出了些問題，而那些逆勢增長的企業(yè)，都是內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化、協(xié)同，并且成本集約型的企業(yè)。

以下盤點“微進化時代”，企業(yè)內(nèi)部遇到的4大問題。希望以此為鑒，讓企業(yè)不斷“微進化”，為2021打氣加油。

二.2020年，最掣肘企業(yè)的5個內(nèi)部陷阱

1. 業(yè)務結(jié)構(gòu)失衡錯位

可以說，今年大多數(shù)企業(yè)遇到的最大問題是——業(yè)務結(jié)構(gòu)的失衡錯位。

先前時候，在相對穩(wěn)定的環(huán)境中，企業(yè)處于“增量市場”，市場需求不斷增加，老板們往往無暇顧及業(yè)務結(jié)構(gòu)。

而一旦處于“存量市場”或者“縮量市場”，那些需要高投入?yún)s只能帶來低收入的“瘦狗業(yè)務”，就暴露了出來。

很多企業(yè)這才恍然大悟，原來多少年下來，這些業(yè)務早已經(jīng)不是市場主流業(yè)務了，也不是能給未來帶來高收入的業(yè)務。但這是已經(jīng)來不及轉(zhuǎn)型了，人員和業(yè)務結(jié)構(gòu)都來不及調(diào)整，好一點的增長困難，一部分小企業(yè)，也就此倒下了。

很多年前，管理大師查爾斯·漢迪就提醒企業(yè)，要盡早找到自己的“第二曲線”。他的觀點是，企業(yè)發(fā)展都是S型曲線，但S型曲線最終會經(jīng)歷極限點而衰落，對于公司，要想長期生存下去，唯一方式就是趕在第一曲線逐漸消失之前，開始一條新的S型曲線。

很多中小企業(yè)，業(yè)務在增量市場利潤已經(jīng)很微薄，經(jīng)歷疫情下的需求萎縮、供應鏈不穩(wěn)定，自然就容易進入負利局面。

所以，這次疫情告訴我們，老板們要去及早思考，哪些業(yè)務要“專精特”研究下去，哪些業(yè)務是衰落業(yè)務，要早點痛下決心砍掉。

當年，早在2005年的時候，個人電腦還在頂峰時代，IBM就分析認為，未來是大型機和服務器的時代，PC市場將會進入微利時代，所以提早就把PC業(yè)務打包賣給了聯(lián)想，總計獲得了17.5億美元（連同股票價值等）的高收入。

同樣10年后，2016年，大名鼎鼎的日本筆記本電腦巨頭NEC，由于行業(yè)競爭壓力巨大、業(yè)務虧損，只好把PC業(yè)務出售，而此時的聯(lián)想，卻只花了1.95億美元。

所以，企業(yè)要盡早調(diào)整業(yè)務結(jié)構(gòu)，主業(yè)一定是在未來具有潛力的業(yè)務。

2. 內(nèi)卷化陷阱

“內(nèi)卷”這個詞最近非?；?，今年很多企業(yè)陷入“內(nèi)卷化陷阱”，導致付出大量努力，卻增長緩慢。

什么是內(nèi)卷呢？其實就是一種無畏的過度消耗和惡性競爭。

公司里的內(nèi)卷，往往體現(xiàn)在加班上，很多人也感同身受。

比如說，許多大公司，其實并不會“強制加班”，但因為有加班費，有晚餐補貼，HR也會按照上班時長評獎金，有些“小聰明”的員工反正單身、閑著也是閑著，就因為一點錢，干脆天天加班。

這下很多人都這么干，正經(jīng)工作按時下班的員工，反而成了異類，被HR、領(lǐng)導刁難，克扣工資福利，最后因為“不夠變態(tài)而顯得格格不入”，只能被淘汰。最后，會導致“不加班就不是打工人”。

正如經(jīng)濟學家薛兆豐很早之前說過的一句話：讓你加班的不是你的老板，而是其他愿意加班的人。

但其實呢，很多人開始在上班時間“摸魚”，本應該早早完成的工作，卻非要等到加班來做。企業(yè)不僅多付了成本，更影響了業(yè)績，導致競爭力變差。

當然，當下社會普遍的“內(nèi)卷化”，主要是各行各業(yè)的劇烈競爭，導致的焦慮。

就像前段時間很火的一家培訓機構(gòu)的宣傳語：“您來，我們培養(yǎng)您的孩子；您不來，我們培養(yǎng)您孩子的對手。”

還有一些銀行的招生考試，四十分鐘內(nèi)要完成英語30道單選和5篇長閱讀，還有三層矩陣、粒子的靜態(tài)能源公式、不定積分、高等數(shù)學、太陽系天體運動原理、計算機題、線代等等。

培訓課程在內(nèi)卷，基層工作在內(nèi)卷，企業(yè)也在內(nèi)卷……似乎各行各業(yè)都出現(xiàn)了這種內(nèi)部毫無意義的競爭現(xiàn)象。

如何打破“內(nèi)卷化陷阱”呢？

我們回到企業(yè)領(lǐng)域，其實本質(zhì)還是在于“價值導向”，存量市場永遠是“你死我亡”的零和博弈，企業(yè)要做的是：

一是加強在本行業(yè)的專精特能力，形成別人無法超越的“護城河”。

二是堅持價值創(chuàng)造，做一個引領(lǐng)型企業(yè)；

三是砍掉那些繁瑣的流程和禁錮創(chuàng)造力的管理，真正以目標和結(jié)果為導向。

3. 負面情緒形成飛輪效應

今年有一部分企業(yè)出現(xiàn)問題，是在于內(nèi)部信心崩潰，形成負面情緒，最終導致了“負向飛輪效應”。

比如，疫情一開始，確實業(yè)績受到了一些影響，但大部分企業(yè)都不至于一遇到點風霜就禁不住，大部分企業(yè)總是會想出辦法活下去的。

而在一些企業(yè)中，業(yè)績受到影響，很多員工開始出現(xiàn)負面情緒，開始抱怨，這種情緒逐漸蔓延，很多人失去了信心，甚至相互指責、推卸責任。

這個時候本該是大家團結(jié)一致，思考轉(zhuǎn)型和出路的時候，但由于負面情緒沒剎住車，一些人開始尋求自保，有人離職，有人開始想其它辦法……

很多老板此時沒把握好士氣，士氣沒了企業(yè)也就沒了，可以說是“千里之堤毀于蟻穴”。

所以，企業(yè)一定要讓良好的文化形成正向飛輪效應，老板要隨時了解、調(diào)整整體的氛圍，要讓“打勝仗”的斗志，始終保持住。

4. 冗余效應

前面有提到，當下的企業(yè)，都是進化過了的巨人。每一次外部環(huán)境的改變，都會促成企業(yè)一次“微進化”，最終留下那些適應能力最強的企業(yè)。

2020年同樣是外部環(huán)境變化，擠壓了生存空間，那些“身體素質(zhì)”不那么好的企業(yè)，受到很大壓力。

企業(yè)內(nèi)部最大的壓力其實來源于“冗余效應”。

就像手機、電腦等電子產(chǎn)品使用久了，會留下一些冗余文件一樣，企業(yè)運營久了，也會產(chǎn)生很多制度、流程、作業(yè)標準等冗余。很多企業(yè)不得不花費一筆費用來維持這些冗余，這也是大企業(yè)病的開始。

關(guān)于“冗余效應”，有這樣一個小故事：

一位新調(diào)任的法國炮兵團長每次視察炮兵演習的時候，總發(fā)現(xiàn)有一名士兵一動不動、自始至終地站在大炮旁邊。

團長以前不是炮兵，就問旁邊的軍官，軍官也回答不出來為什么，只是說一直就是這樣，而教科書上歷來都是這么規(guī)定的。

團長對此頗為懷疑，經(jīng)過查找資料了解了真相：從前，大炮都用馬車牽引的，需要一名士兵專門站在大炮邊拉馬，使因發(fā)射后坐力而移動的大炮復位。

現(xiàn)在，大炮完全改成了機械化操作，教科書卻沒有做出相應的修改，結(jié)果就出現(xiàn)了一直都有一名士兵站在大炮邊的滑稽現(xiàn)象。 最后團長上書法國國防部，修改了這一錯誤。

對應到企業(yè)管理上，現(xiàn)實生活中的“冗余效應”也非常地多：比如，一些公司和單位，他們內(nèi)部不干活的人甚至比干活的人還多，一些人就是關(guān)系戶，一些股東把自己的親信安排在重要職位，導致系統(tǒng)臃腫。

還有一些公司，一點小事，要發(fā)郵件申請，找各級領(lǐng)導審批，一次審批下來至少三四天，導致員工疲于應付。

冗余效應產(chǎn)生大量浪費，如果管理層不能及時發(fā)現(xiàn)并予以清理，冗余效應可能會使一家優(yōu)秀企業(yè)變得平庸，甚至最終拖垮企業(yè)。

編輯： 李丹